Повышение эффективности производства

Считается, что нормальным и наиболее приемлемым процессом производства должно быть производство на заказ (ПНЗ). Такая организация бизнеса наименее затратна, поскольку наша цель – производить только то, что нужно заказчику (то, что он на самом деле желает приобрести). В современном мире, где потребителя все больше и больше привлекает возможность выбора из разнообразного ассортимента, производство на заказ как никогда оправдано. Имея возможность удовлетворять запросы и пожелания каждого клиента, производители стремятся внедрять новую продукцию, сокращая при этом издержки на хранение. Все эти тенденции взывают к применению процесса производства на заказ. Но, тем не менее, иногда просто необходимо иметь запасы продукции и периодически их пополнять.

В нашей статье речь пойдет о производстве на склад (ПНС) и управлении запасами.

Структура статьи:

1. Повышение эффективности производства и Теория ограничений (ТОС)

2. Производство на склад с точки зрения ТОС

3. Пути повышения эффективности производства

4. Роль прогнозирования в производстве на склад

5. Определение оптимального уровня запасов

Повышение эффективности производства и ТОС

Компании-производители, не использующие Теорию ограничений систем, для повышения эффективности производства и снижения нагрузки на производственные мощности используют модель ПНС, опираясь при этом на прогнозы. Однако компании, внедрившие ТОС, не считают результаты прогнозов достаточным основанием для производства на склад.

Причина производства на склад появляется тогда, когда время, которое мы тратим на изготовление и доставку продукции оказывается дольше, чем время, которое клиент готов ожидать своего заказа (лимит терпения клиента). Существуют, конечно, особые случаи, такие как праздники или промоушн-акции, инициируемые компаниями-производителями. Эти особые случаи характеризуются значительным повышением спроса на очень короткий срок. Таким образом, мы можем говорить о колебаниях спроса в разумных пределах и кратковременных скачках.

Производство на склад с точки зрения ТОС

Мы не можем с уверенностью сказать, сможем ли мы вообще когда-либо продать то, что отправляем на склад. Модель ПНС влечет за собой следующие риски:

• Мы вынуждены инвестировать в большие объемы продукции, которую мы, возможно, не сможем продать долгое время, что приведет к ухудшению ее качества и потере потребительских свойств. Очевидно, мы рискуем потерять все наши инвестиции, сделанные на стадии производства продукции.
• В большинстве случаев мы просто сбываем продукцию по сниженной цене. В этом случае мы рискуем потерять значительную часть спроса на новую продукцию, которую мы планировали сбывать за полную цену.
• Зачастую мы используем собственный ресурс с ограниченной мощностью, который мог бы быть использован для производства продукта, действительно необходимого клиенту в данный момент, вместо производства продукции, не пользующейся сиюминутным спросом.

Неизбежно мы окажемся в ситуации с излишним запасом одного типа продукции и недостаточным запасом другого. Управление запасами – это поиск компромисса между излишком и недостатком. Возникает конфликт, поскольку, с одной стороны, мы стремимся к нулевым запасам, а с другой стороны, не хотим испытывать терпение наших клиентов и всегда иметь в наличии готовую продукцию.

Пути повышения эффективности производства

Согласно Теории ограничений систем, управляя производством, следует поддерживать очень НИЗКИЙ уровень запасов, чтобы иметь возможность как можно скорее распродать имеющуюся на складе продукцию. А также очень быстро и часто пополнять запасы – продукция должна поступать на склад только тогда, когда это крайне необходимо.

В целях повышения эффективности производства Теория ограничений предлагает использовать механизм производственного планирования (S)-DBR (Барабан-Буфер-Канат) и метод управления буфером в качестве инструмента по определению приоритетов. Наша способность пополнять запасы очень быстро и часто, конечно, продиктована необходимостью, если мы имеем дело с очень малыми запасами. Мы помещаем в фокус нашего внимания время пополнения запасов и то, как сделать это время минимальным.

Роль прогнозирования в производстве на склад

С помощью метода прогнозирования пытаются ответить на вопрос: «Сколько единиц продукции будет продано в течение конкретного периода времени?». Практика знает примеры, когда кажущаяся точность и определенность прогноза служила основанием для складирования больших объемов продукции. Мы опираемся на прогнозы, несмотря на то, что они зачастую ошибочные. Мы используем их, потому что «какой еще метод может помочь в планировании будущего?». Прогнозирование рассматривается как неотъемлемый инструмент (или может быть, костыль), используемый в планировании и управлении производством.

На самом деле, прогнозы и не претендуют на объективность и точность. Метод прогнозирования был разработан с целью получения дополнительной информации, способной повысить качество неуверенных решений. Проблема в том, что многие из тех, кто принимает решения, не осознают в полной мере природу прогнозируемых данных, которые, в свою очередь, могут привести к неправильным решениям. Что нам нужно от прогнозов? Знать, сколько в среднем будет продано продукции. Но этого недостаточно. Очевидно, что иногда клиентов мало, иногда много. Нам необходимо знать, сколько мы сможем продать за следующий конкретный период времени, и необходимо решить, какую часть от этого объема продукции мы готовы поставить потенциальным клиентам. Если нам нужно или мы хотим поддерживать постоянно высокий уровень обслуживания, то нам необходимо инвестировать в более чем средний прогнозируемый объем продаж.

Ограничение периода прогнозирования тоже не решает нашу проблему. Обычно прогнозы охватывают неделю или месяц. Но как далеко нужно заглянуть, чтобы принять решение? Горизонтом спроса, который нам необходимо рассматривать, является время пополнения запасов – период времени, необходимый для восполнения запасов того, что только что было продано. Нужно трансформировать обычный период прогнозирования в период времени, от которого зависит наше решение. Но не все знают, как это сделать. Объем продукции, который мы, возможно, продадим за 15 дней, не обязательно равен половине нашего месячного объема.

Следует также учесть, что продажам в течение месяца свойственны колебания. Уровень продаж может меняться от недели к недели в течение одного месяца. Поскольку сама процедура (точного) прогнозирования являет собой весьма привлекательное решение, на развитие данной методики было потрачено много усилий, но в результате качество принимаемых решений и эффективность планирования не повысились.

Производство продукции планируется лишь единожды за относительно долгий срок, что обосновано ложными представлениями о точности результатов прогноза и непониманием того, что эта мнимая точность стремительно снижается от того, чем дальше в будущее мы заглядываем.

Но зачем нам вообще использовать столь проблематичный и сомнительный инструмент как прогнозирование по типу продукции на весьма отдаленную перспективу? Может быть, нам лучше применить альтернативный подход к принятию решений о необходимых запасах продукции, расположенной в определенном месте.

Определение оптимального уровня запасов

Для определения оптимального уровня запасов необходимо учесть 5 параметров:

1. Средний объем продаж или потребления продукции

2. Изменчивость уровня продаж или потребления. Необходимо иметь представления о колебаниях данного показателя и осознавать, какой спрос нам, возможно, придется удовлетворять.

3. Среднее время пополнения запасов

4. Изменчивость времени пополнения запасов. Насколько надежны наши поставщики? Необходима уверенность в том, что наши запасы будут пополнены до того, как иссякнут запасы, что приведет к потере продаж.

5. Качество обслуживания заказчиков, которого мы хотим (или должны) достичь. Необходимый качественный уровень обслуживания клиентов определяет то, каким образом мы оперируем таким показателями, как изменчивость спрос и время пополнения запасов. Если мы хотим достичь уровня 100% своевременной доставки, то необходимо позаботиться больше о колебаниях с нашей стороны, чем колебаниях со стороны клиента, где надежность не имеет столь же большого значения. Заказчик, как правило, готов ожидать дольше медленно потребляемую продукцию. Поэтому нет необходимости в большой подстраховке.

Таким образом, согласно ТОС, общее правило для определения уровня запасов выглядит следующим образом:

Оптимальный уровень запасов равен максимальному прогнозируемому потреблению в рамках среднего периода пополнения с учетом колебаний времени пополнения.

При этом, максимальное потребление – это уровень спроса, который мы готовы обеспечить, инвестируя в запасы, чтобы гарантировать отсутствие дефицита товаров даже при очень высоком уровне продаж в течение данного периода времени.

Прим.ред.  В заключение хотим порекомендовать вам информационный ресурс, где об этом рассказано подробно. И здесь же можно подписаться на еженедельную рассылку  электронного журнала по этой теме - www.arbconsulting.ru/subscribe.