Оптимизация и субоптимизация в управлении предприятием

Планируем оптимизацию – создаем субоптимизацию

Эффективное управление предприятием, даже небольшим, требует от руководителя знаний во многих областях и очень много времени. Именно поэтому у руководителя быстро появляются заместители, специалисты в разных узких областях. По мере роста предприятия организуется производственный отдел, финансовое подразделение, отделы сбыта и снабжения, и чем крупнее предприятие, тем крупнее становятся подразделения и больше их количество.

Мы привыкли к тому, что так удобнее управлять и контролировать работу предприятия. Нам со студенческой скамьи предлагают использовать именно эту модель организации предприятия. Для того чтобы мы могли оценить эффективность работы каждого подразделения, нам приходится создавать локальные критерии оценки, которые зависят от поставленных перед подразделением целей. Но создавая критерии оценки работы каждого подразделения в отдельности, мы часто забываем про общую цель работы предприятия. Добиваясь максимальной локальной оптимизации работы отдельных служб, мы сталкиваемся с субоптимизацией подпроцессов системы.

Системный подход к управлению предприятием подразумевает, что значительное увеличение эффективности работы одного из подразделений, не означает, что все предприятие стало работать более эффективно. Некоторое ухудшение показателей отдельного подразделения может давать значительное повышение прибыли всего предприятия. Другими словами, оптимизация подпроцессов системы, не означает достижения оптимума всей системы.

Например, увеличение затрат на доставку материалов от более дорогого, но способного быстро доставить необходимые материалы поставщика, может исключить простои производства и вовремя выполнить заказ. С точки зрения локальной оптимизации отдела снабжения, это приведет к снижению одного из основных показателей этого отдела — минимальных затрат на материалы. Но с точки зрения предприятия в целом, это позволит избежать штрафов за срыв сроков поставки заказа, повысить удовлетворенность и сохранить клиента, и как следствие, повысить прибыль предприятия.

Что оптимизировать?

Довольно часто управленческие решения принимаются на основе предложения того руководителя подразделения, «авторитет» которого выше, либо он лучше других овладел ораторским искусством. Ведь еще со времен Сократа известно, что убедить можно кого угодно даже в том, во что ты сам не веришь. Не имея реальных механизмов оценки предлагаемых решений, предприятие начинает бросаться из крайности в крайность. То, экономя на всем, включая качество, что приводит к потере клиентов, то бросая все деньги на модернизацию оборудования, залезая в долги и теряя возможность иметь достаточное для закупки материалов количество оборотных средств.

Управление предприятием на принципах Теории ограничений систем (ТОС), позволяет исключить субоптимизацию, рассматривая работу предприятия, как систему, помогая найти и решить корневую проблему всего предприятия, с учетом существующего рынка. Системный анализ, проведенный методами ТОС, позволит принять решение, лучшее для всего предприятия, а не для какого-либо одного подразделения. Неважно насколько при этом большая и сложная система рассматривается, ее можно охватить.

Немаловажным следствием использования инструментов Теории ограничений, является сплочение команды руководителей для работы над задачей оптимизации всей системы. Э. Деминг одним из своих 14 принципов, обязательных для качественного менеджмента, называет необходимость разрушения барьеров между подразделениями.

Управление предприятием на основе функционального разбиения, хоть и упрощает контроль со стороны руководства, но создает сложности в межфункциональном общении. На предприятии, как и в футболе важна сыгранность команды, сплоченность ее в достижении общей цели. Это является необходимым условием успешного развития предприятия. На практике же мы часто сталкиваемся с конкуренцией между подразделениями и «перетягиванием одеяла» (бюджета) на себя. Всеми правдами и неправдами руководители подразделений стараются повысить свою значимость и получить максимум из бюджета на свое развитие. К сожалению, это часто неоправданная трата денег, и в результате снижается прибыль всего предприятия. Обычно этому способствует и система оплаты труда, зависящая от объема производства в каждом цехе, отдельно от общего выпуска продукции.

Максимальная загрузка иногда приносит больше вреда, чем пользы

Поясню это на значительно упрощенном примере, но который очень характерен для многих производственных предприятий, особенно в России. Предприятие выпускает дверные электронные звонки. Цех по изготовлению электронной начинки может выпускать до 1000 плат в месяц, а цех по производству пластмассовых корпусов имеет производительность 2000 корпусов в месяц. В соответствии с производительностью каждого из цехов им устанавливается план, за выполнение которого назначается премия.

Понятно, что в таких условиях второй цех будет производить по 2000 корпусов в месяц, чтобы получить премию. Но выпустить более 1000 звонков в месяц предприятие все равно не сможет, из-за ограничений первого цеха. Вывод — максимальная загрузка второго цеха не нужна, более того, она вредна, потому что деньги на сырье и материалы будут израсходованы, и на складе будет большой объем незавершенного производства. А учитывая непредсказуемость рынка, звонки с данным типом корпуса могут выйти из моды, и вложенные в их производство деньги будут просто потеряны. Часто руководство, видя абсурдность такого положения, сокращает персонал или оплачиваемое время. Поэтому коллектив старается выглядеть «занятым», создавая видимость работы. Нормальной же реакцией руководителей было бы увеличение производительности первого цеха, при условии отсутствия ограничения на рынке и возможности продать всю произведенную продукцию. Если же ограничение в рынке, то надо сфокусировать свою работу на нем. Это не обязательно должно означать снижение цены или увеличение рекламы. Возможно, требуется повысить качество, изменить дизайн, или добавить новый функционал.

Конкурентное преимущество в системе менеджмента

Качество системы менеджмента, на сегодняшний день, является определяющим фактором успешного управления предприятием. Новые технологии позволяют выиграть некоторое время и получить преимущество перед конкурентами. Но технологии быстро копируются, а вот эффективная система управления предприятием, как правило, уникальна и прямому копированию не поддается. Управление предприятием с использованием Теории ограничений позволяет создать качественную уникальную систему менеджмента и получить долговременное конкурентное преимущество. За счет концентрации на основной на текущий момент проблеме предприятия, на решении задач, ограничивающих прибыль всего предприятия, вы получите максимальный рост эффективности.

В заключении хотелось бы подчеркнуть опасность недооценки проблем субоптимизации в управлении предприятием. Часто, финансовые подразделения становятся серьезным тормозом развития предприятия, пытаясь снизить затраты. Это, как правило, является следствием показателей, установленных для финансового подразделения и приводящих, порой, к абсурдным вещам. Хорошо об этой ситуации сказал Джеймс Бонд, в одной из серий знаменитого фильма: «Британской разведкой MI-6 теперь управляют бухгалтера…». Вряд ли для MI-6 приоритетной целью является экономия бюджета… Сверяйте показатели, по которым оцениваются подразделения, с целью всего предприятия.