Управление изменениями

Как преодолеть сопротивление.

В нашей жизни постоянно происходят изменения. Но не каждое изменение приводит к улучшению. Изменения могут носить и негативный характер. Если мы хотим управлять будущим и достигать экстраординарных результатов, мы должны научиться управлять изменениями. Нам нужно, чтобы изменения, происходящие в нашей жизни, были позитивными и гарантированно приводили нас к успеху.

Есть ли на сегодняшний день эффективная, зарекомендовавшая себя на практике методика управления изменениями? Есть. Теория ограничений (ТОС) даёт нам эту методику.

Управление изменениями можно разделить на две стадии. Первая – нам нужно спланировать изменения и достичь согласия людей, которые будут проводить эти изменения. На этом этапе ключевую роль играет лидерство. Вторая стадия – управление изменениями как проектами. На этом этапе мы должны сфокусироваться на методике управления. В этой статье мы разберём подход Теории ограничений к первой стадии изменений – преодолению сопротивления людей.

Бизнес-организации это системы, следовательно, и управлять ими нужно используя системный подход. Наиболее продвинутой и эффективной на сегодня в этом смысле является Теория ограничений. Сложно ли разобраться в этом подходе? Да нет, не очень. Сложности вызывает не сам подход – обычно это просто здравый смысл, а то, как люди принимают перемены, которые нужны для его внедрения.

Что больше всего мешает нам провести изменения? Инертность, сопротивление людей. В управлении изменениями ограничением является сопротивление.

ТОС отлично работает в непроизводственных областях управления, включая убеждение и проведение людей через процесс перемен, и эффективно решает вопросы лидерства и руководства людьми через призму системного подхода и управления ограничениями.

Применение 5 направляющих шагов ТОС для управления сопротивлением изменениям:

Шаг 1. Найти ограничение системы

Перемены необходимы, у нас есть менеджеры, способные руководить изменениями, людьми и ресурсами, но мы не можем продвинуться, процесс буксует: у людей нет желания принять предлагаемые изменения и приложить усилия для их внедрения. Это и есть наше ограничение.

Шаг 2. Решить, как максимально использовать ограничение системы

Ограничение в случае – это не станок с самой низкой производительностью. Как научиться использовать станок-ограничение максимально эффективно Теория ограничений показывает в своей части про управление производством. И для психологического процесса сопротивления и неприятия перемен, который выглядит полным негативизмом только на поверхности, в ТОС есть решение.
На самом деле, сопротивление и неприятие – это только внешние проявления другого процесса– того, как люди проверяют новые идеи. Лучший способ использовать это сопротивление (т.е. максимально использовать ограничение) – помочь людям следовать этому систематичному процессу проверки.

Шаг 3.  Мы должны подчинить все остальное принятому решению – максимально использовать ограничение

Именно ограничение определяет наш сегодняшний результат – мы не можем просто приказать, навязать умным людям желание и готовность участвовать в переменах Решение принять и проводить перемены должно стать их внутренним убеждением.

Что мы отнесём в нашем случае ко «всему остальному»? Какие части системы – не ограничения, мы должны подчинить нашему решению? Подчиниться решению максимального использования ограничения должны авторы перемен – собственники, руководители компании или люди, стоящие во главе этих перемен. Согласитесь – обычно руководители действуют наоборот. Они ожидают и требуют, чтобы сотрудники моментально и безоговорочно подчинились их решениям. И это правильно! За исключением управления переменами. Если мы на самом деле хотим изменений,  мы должны научиться «подчиняться и обслуживать» тех, кто должен принять и провести эти изменения. Наши идеи должны быть представлены таким образом, чтобы это соответствовало логическому процессу проверки этих идей (но мы привычно называем этот процесс «сопротивлением»).

Принятие и проверка идеи проходит несколько уровней, или  «слоёв сопротивления». У этих слоёв есть определённая очерёдность и, если предыдущий слой не был вскрыт и преодолен, успешно двигаться дальше невозможно.

В процессе логической проверки новой идеи люди задают определённый специфический вопрос. Каждый слой имеет такой особенный вопрос. Наша задача понять, в каком слое сопротивления находятся люди, и помочь им преодолеть эти слои один за другим.

Шаг 4. Развить ограничение

Как «развить ограничение», если это психологическое ограничение? Мы должны минимизировать влияние сопротивления и время, которое требуется людям на проверку и принятие перемен. Это значит – мы должны завоевать доверие людей как руководители и лидеры, которые знают, как в короткий срок перевести хорошую идею перемен в реальность.
Идея и план – это всего лишь начальная точка. Обсуждать с людьми превосходные идеи и составлять отличные планы – это очень вдохновляюще. Однако если эти планы не реализуются в реальные изменения к лучшему, люди теряют энтузиазм. «Хотели как лучше, а получилось как всегда…»

Реализация планов в реальность означает, что перемены достигли стадии внедрения, и должны превратиться из «идей-прожектов» в реальные проекты, и, значит, должны управляться как проекты.

Шаг 5. Найти, куда передвинулось ограничение

Переход к шагу 5 следует после того, как психологическое ограничение – личностное и групповое принятие изменений – было устранено. Ограничение передвинулось в другую сферу. И теперь мы должны сфокусировать свое внимание на том, насколько эффективно управляются наши проекты.

Управление изменениями как проектами – большой вопрос, требующий отдельного рассмотрения.

Понятно, что обо всём в одной статье не рассказать. Но у вас есть возможность постоянно получать информацию  по этой теме здесь. http://www.arbconsulting.ru/subscribe/