«Есть один босс — покупатель.
Он может сместить любого в компании — от директора
до грузчика — тем, что просто потратит деньги в другом месте».
Сэм Уолтон
Не было бы счастья, да несчастье помогло. Думаю, что это выражение как нельзя лучше подходит для тех, кого трудности выводят на новый уровень развития. Большие трудности в управлении дистрибуцией возникли в момент кризиса. Компании столкнулись со следующими проблемами: резкое снижение потребительского спроса, неплатежи и банкротства контрагентов, трудности с кредитованием. Другими словами возникли ограничения рынка. И чтобы выжить, нужно было действовать незамедлительно.
Что делали многие компании:
1. расширяли штат профессиональных финансистов, которые занимались оценкой кредитных рисков и контролем над имеющимися товарными кредитами;
2. активизировали процесс продаж за счет усиленной работы торговых представителей;
3. увеличивали отсрочки платежей должников, которые еще не утратили доверия компании;
4. старались обеспечить максимальное покрытие рынка своими товарами;
5. более внимательно проводили выбор новых ритейлеров на основе оценки их финансового состояния на настоящем этапе развития кризиса;
6. делали другие похожие шаги для реализации «антикризисной программы» или просто выживали.
Но, к сожалению, так делали те дистрибьюторы, кому «несчастье» не помогло. Они не смогли системно взглянуть на цепочку поставок, еще сильнее отстранившись от звеньев одной цепи.
Цепь поставки товаров выглядит так: производитель → дистрибьютор → ритейл. Несистемное управление этой цепью – это неспособность производителя видеть отток товара до конечного потребителя и иметь обратную связь. Поэтому оттоком товара управляют до ближайшего звена. Происходит это так:
Как работает производитель? Действия производителя сконцентрированы на том, как бы загрузить склады дистрибьюторов своим ассортиментом, чтобы выполнить объемы продаж. В этом случае дистрибьютор воспринимается как торговая точка, отдел продаж производства «прессует» дистрибьютора принять необходимый объем продаж до конца месяца. А как продать товар дальше, пускай дистрибьюторы думают, иначе никакой скидки больше не получат.
Как работает дистрибьютор? Дистрибьютор усиленно выполняет план продаж любой ценой. Он концентрирует свое внимание именно на том объеме продаж, который им должен прийти со склада производителя. Руководитель отдела продаж компании «прессует» торговых представителей по объемам выполнения продаж и мерчендайзеров – по выкладке товара. Торговый представитель в свою очередь пытается загрузить по максимуму торговые точки (ритейл).
Я знакома с одним бывшим торговым представителем, который работал в компании «Х» и продавал снэковую продукцию. Его премия зависела от выполнения плана продаж, объем которого мгновенно увеличивался, если вдруг он нечаянно его перевыполнял. Все бы ничего, и если приловчиться, можно анчоусы «впарить» вместо сушеных кальмаров. Но трудности заключались в том, что в плане продаж стояли нереальные объемы по продаже жареных семечек неизвестной никому торговой марки.
Как работает ритейл?
Продает место на полках дистрибьютору. Поэтому управляющий магазином (или товаровед) большого влияния на это не имеет. За полку заплачено, пусть что хочет, то и выставляет, главное чтобы мерчендайзер выкладку вовремя делал. Рекомендации, конечно, учитываются по предпочтениям покупателя. Но в основном товар выкладывается в том ассортименте, который нужно продать дистрибьютору, его же план продаж из производства подгоняет. Ритейл зарабатывает также на размещении рекламы, проведении промоушен-мероприятий, продаже торговых мест, «бонусах» за вход в сеть. Поэтому торговая наценка не единственный источник дохода для розницы.
Кто за все платит? Конечный потребитель. Потребитель избалован и занят. Он хочет ходить в те магазины, где его бы устраивали и ассортимент продукции, и качество обслуживания и цены.
Процесс цепочки поставок завершает розничный магазин, и товар считается проданным только в том случае, если его приобрел конечный потребитель. Дистрибьютор – связное звено, которое находится между производителем и ритейлом. Ошибочное мнение оптовика о том, что он продал товар, если положил его на полки магазина, исходит от производителя, который в свою очередь таким же образом поступает с ним, загружая его склады. В результате такой деятельности цепочка поставок забита товарами, которые не нужны конечному потребителю, он за них не заплатит.
Для того чтобы увеличить продажи, нужно взглянуть системно на управление цепочкой поставки товара и выработать взаимовыгодные решения. Конечно, производство, дистрибьютор и ритейл это три разных вида бизнеса со своими владельцами. Но нам важно увеличить скорость прохождения товара от производителя к потребителю, а для этого нужно договариваться. Производству в этой цепочке труднее договориться с ритейлером, так как напрямую он с ним не взаимодействует. А дистрибьютор взаимодействует и с производителем и с торговой точкой. Тем самым он имеет все шансы повысить эффективность своей деятельности, не забывая про интересы всех звеньев цепи.
Те, кому, «несчастье» помогло сделали ставку не на выживание, а на развитие. Они смогли показать, что такое эффективное управление дистрибуцией. И пример этих компаний доказал, что в российских условиях с помощью применения Теории ограничений (ТОС) возможно максимально увеличить прибыль.
Теория ограничений работает с помощью последовательного применения 5 шагов:
Для применения этих шагов в ТОС используются специальные инструменты.
Если вы хотите узнать, поможет ли этот «рецепт счастья» в управлении дистрибуцией вам, ответьте на следующие вопросы:
1. Вы хотите увеличить прибыль вашей компании?
2. Вы хотите увеличить оборачиваемость ваших товаров?
3. Вы хотите уменьшить зависимость от заемного капитала?
4. У вас есть излишки запасов на складе?
5. Вы хотите уменьшить запасы продукции на складе?
6. Вы хотите снизить уровень неопределенности в планировании продаж?
7. Вы хотите, чтобы у вас не было устаревших товаров?
8. У вас бывает дефицит товара?
9. Вы хотите, чтобы у вас не было дефицита товара?
Если вы хотя бы на один вопрос ответили «ДА», то эта теория (в смысле ТОС) для вас. Только не пугайтесь слова «теория», потому что данная теория из практики. В России она известна не так давно, но уже успела завоевать сердца многих предпринимателей.
Приведу пример успешной компании, которая применив инструменты ТОС, вывела управление дистрибуцией на новый уровень. Это дистрибьютор консервированной продукции. Собственники и руководители, которой пришли к согласию, что необходимо управлять компанией через управление ограничениями. Ограничение, которое сдерживает рост продаж их продукции – недостаток в клиентах. Используя это ограничение, приняли решение сделать все, чтобы удержать имеющихся клиентов, а не тратить деньги на привлечение новых. Клиент должен приходить в магазин и находить там для себя нужный товар. Для этого:
- приняли решение в работе с торговыми точками сосредоточиться не на объемах продаж, а на скорости получения дохода от них;
- из более чем 500 позиций ассортимента определили 100 ключевых позиций, исходя из размеров полочного пространства, которые должны быть представлены «лицом» потребителю;
- для каждой позиции сформировали свой уровень запаса. Например, для первой позиции в среднем 16 штук товара, для второй – 14, для третьей – 7 и так по 30 основным позициям;
- запасы склада дистрибьютора и производства в пропорциональном соотношении были тоже изменены. Количество товаров, которые реже пользуются спросом, значительно сократилось. Тем самым увеличились места для новых позиций, и увеличилась оборачиваемость товара. Уровень запасов товара на складе стал равен месячному объему продаж вместо 5-ти месячного; Больше всего товара хранилось на складе у производителя, чтобы он мог быстро реагировать на спрос дистрибьюторов.
- установили частоту визита торгового представителя – 1 раз в неделю вместо хаотичного приема звонков по дефицитам товара из магазинов и объезда их несколько раз в неделю. За счет этого у них стало больше времени на заключение новых договоров;
- сформировали новую систему оплаты труда торгового представителя. Ушли от зависимости системы формирования заработной платы торгового представителя от объема продаж;
- каждому торговому представителю выдали карманный персональный компьютер, где он вел статистику по продажам товара. Таким образом возможно было проследить работу торгового представителя в течении рабочего дня, а информация по заявкам автоматически поступала на склад дистрибьютора;
- торговые представители стали поддерживать оптимальные запасы по 100 позициям продуктов. Заявку формировали исходя из динамики остатков товара;
- используя статистику продаж по каждой позиции и торговой точке, снимали с полок не ходовые позиции в пользу новых. Таким образом, корректировали ключевые позиции для каждого магазина;
- заявки делали на анализе количества запасов товара на складе по каждой позиции, сравнивая с результатами продаж по позициям за неделю по каждой торговой точке;
- производитель более качественно планировал производство по каждой позиции, ему не нужно было производить консервы впрок. При этом изменили конфигурацию поставки товара, сократили сроки отгрузки, не увеличивая транспортных расходов.
Результат: Увеличился доход компании на 40%, сократились запасы товаров на складе на 29%. Высвободившиеся из «замороженного» товара деньги инвестировали в развитие новых рынков, увеличилась привлекательность компании для кредиторов. И это при том, что на внедрение всех изменений по ТОС ушло всего 5 месяцев.
Возможно, этот пример поможет и вам взглянуть на управление дистрибуцией по-новому. Но имейте в виду, что Теория ограничений говорит о том, что невозможно скопировать решения другой компании для себя, они должны создаваться индивидуально для каждого.
Кризис способствовал тому, что многие торговые операторы ушли с рынка, и только немногие смогли встать на путь развития и значительно улучшить свои показатели. Мои искренние пожелания для тех владельцев бизнеса, чьи компании еще на плаву: «Уважаемые дамы и господа, условия нашей рыночной экономики настолько непредсказуемы, что компании исчезают с еще большей скоростью, чем создаются, и вы это знаете. Не ждите, пока гром грянет. Действуйте! С помощью Теории ограничений можно выбрать правильное направление индивидуально для каждого и желаемые результаты не заставят себя ждать».
В заключение хочу порекомендовать вам информационный ресурс, где об этом рассказано подробно. И здесь же можно подписаться на еженедельную рассылку электронного журнала по этой теме. http://www.arbconsulting.ru/subscribe/
