Что делать, если выросли затраты? | Финансы, налоги, бухучет, аудит | Статьи | Бизнес Образование России

Статьи

67
 

Что делать, если выросли затраты?


Главы из книги: Мансуров Р.Е. «Как спасти свой бизнес? Руководство к действию для мелких и средних предпринимателей» / Изд-во Салон-Пресс, М., ISBN 978-5-91359-106-7; 2012 г.

Что делать, если выросли затраты ?

Ответ на этот вопрос в принципе очевиден! Необходимо затраты снижать, а если точнее, то оптимизировать – снижать обоснованно без ущерба для нормальной деятельности организации. Вот тут то и начинаются основные сложности. Как определить, что в таком то размере затраты могут быть безболезненно снижены? И какой предел этого безболезненного снижения? На эти вопросы мы и постараемся ответить в ходе данного модуля.

Но для начала немного систематизируем возможные причины возникновения такой ситуации, определим причины, почему вам необходимо оптимизировать ваши затраты:

1. Упали продажи и вам необходимо снизить затраты, чтобы остаться экономически эффективными.

2. Затраты выросли вследствие инфляции.

3. Затраты выросли из смены поставщиков, изменения конъюнктуры цен на их рынках

4. Ваша фирма растет, растут продажи, но растут и затраты. И так уж получается, что затраты растут быстрее, чем доходы. Бывает, что это явление временное и может быть просто нужно подождать, пока реализуемые ваши стратегии разовьются и станут работать.

В любом случае рекомендуем начать с чтения Модуля 5 и в первую очередь реализовывать предлагаемые там мероприятия. Просто дело в том, что это более перспективно – «поймать» новую рыночную нишу, поменять подходы к продажам, чем «давить» на горло своему бизнесу.

Конечно же, полностью все направления оптимизации затрат на текущую деятельность мы не сможем осветить, но основные механизмы приведем.

Итак, направление первое, очень актуальное и используемое в первую очередь – оптимизация численности и / или затрат на персонал.

Если вы решили пойти по этому пути, то тут вы столкнетесь с одной, но существенной проблемой: «как определить какое количество персонала достаточное на том или ином месте?». Если конечно у вас очень маленькая фирма, то вероятно эту проблему вы сможете легко решить экспертно – основываясь только на личном опыте и представлении о том, как и что должно работать. Но если масштабы деятельности у вашей компании средние и выше, тогда можно рекомендовать приведенные ниже механизмы.

1. Расчетный способ. Этот способ предусматривает проведение непосредственных расчетов связанных с осуществлением тех или иных операций в вашей фирме. Рассмотрение будем проводить на примере деятельности кафе. Если вы являетесь владельцем столовой, кафе, небольшого ресторана и т.д, то приведенные ниже расчеты численности персонала могут быть приняты вами без дополнительной обработки.

Итак, перед нами стояла задача определения необходимого и достаточного количества персонала кафе для обслуживания посетителей. Для решения этой задачи было сделано следующее:

1) Были произведены замеры количества посетителей кафе.

2) Были произведены опросы посетителей кафе с целью выяснить:

  • будут ли они систематически посещать кафе и какова предполагаемая частота посещения (ежедневно, раз в неделю и пр.);
  • максимальная цена обеда, при которой посетитель будет обедать в нашем кафе;
  • ассортимент, предлагаемый ежедневно (количество блюд на выбор);
  • что будет покупать посетитель (первое, втрое и третье или только первое и т.д.)

При этом, чтобы получить среднедневное значение посетителей, которые собираются посещать кафе. По людям, которые выразили желание обедать не каждый день был произведен пересчет. Например, если человек планировал питаться в кафе 1 раз в неделю (4 раза в месяц), то 4 / 20 (количество посещения кафе каждый рабочий день в течении месяца) =0,2 человека. Таким образом, было определено, что 183,2 посетителя будут ежедневно посещать кафе.

Ответы на прочие вопросы анкеты (ассортимент блюд, что будут покупать сотрудники) были необходимы экономической службе, чтобы оценить себестоимость производства блюд в целом и среднюю на одного человека. Далее сопоставив ее со средней стоимостью обеда, на которую согласны посетители (по результатам анкетирования), был заложен уровень рентабельности равный 15%.

Таким образом, получилось, что 183,2 посетителя будут ежедневно посещать кафе при этом средняя стоимость обеда будет составлять 72 рубля. Среднемесячный выпуск продукции собственного производства кафе будет составлять 275,2 тыс.руб. (183,2 чел * 72 руб * 20 раб.дней).

3) Принимая во внимание большое количество посетителей, было условно определено, что посещение посетителями столовой будет осуществляться в 4 этапа с интервалом в 0,5 часа. Разделение на большее количество этапов не целесообразно, так как обедать раньше 12 часов дня и позже 14 часов дня врят ли кто-то захочет.

Получается, что пропускная способность кафе должна составлять 45,8 человека за 0,5 часа (183,2 чел / 4 интервала по 0,5 часа каждый). Предполагая, что скорость движения очереди должна определяться последним обслуживающим звеном (кассиром). Принимая во внимание, что среднее время обслуживания кассиром 1 человека составляет 0,7 – 1 минуту. Получается, что на обслуживание 45,8 человек потребуется от 32,06 до 45,8 минут. В такой ситуации мы не укладывается в отведенный интервал времени равный 0,5 часа.

Соответственно, было принято решение создать 2 линии обслуживания посетителей (соответственно 2 кассира). В таком случае обслуживание очереди производится за 16,03 – 22,9 мин.

4) Как было указано выше, скорость движения очереди должно определять завершающее звено (кассир). В целях обеспечения же движения очереди с требуемой скоростью, на раздаче было принято решение поставить 2 человека (повара) на каждой линии обслуживания. Один на раздаче супов, второй на раздаче вторых блюд. Салаты, как правило, уже разложены, клиент их выбирает сам, вмешательство персонала на раздаче не требуется. В целях обслуживания производственного процесса готовки блюд во время раздачи (обслуживания клиентов) было решено ввести еще 2 единицы поваров.

5) Принимая во внимание общую численность обслуживаемых посетителей равную 183,2 человека, а также то, что на мойку посуды после одного человека мойщик посуды тратит 1,5 - 2 минуты с учетом подготовительного времени. Получается, для того чтобы вымыть всю посуду требуется 4,58 – 6,1 часа. Учитывая, что работа по мойке посуды начинается не раннее 12 часов 15 минут (до конца рабочего дня остается 4 часа 45 минут) было принято решение ввести 2 единицы мойщиков посуды. При этом было определено, что в утренние часы мойщики посуды будут осуществлять вспомогательные работы по уборке помещения, переносу продуктов и пр.

Таким образом, было сформировано следующее штатное расписание:

  • заведующая столовой – 1 ед;

первая линия обслуживания:

  • кассир – 1ед;
  • повар – 2 ед;

вторая линия обслуживания:

  • кассир – 1ед;
  • повар – 2 ед;
  • повар – 2 ед.
  • мойщик посуды – 2 ед.

Далее в течении организации деятельности столовой и набора персонала, а также после его завершения были произведены мероприятия по нормированию труда сотрудников. В результате было определено, что степень загруженности персонала в течение рабочего дня в среднем составляет 95 – 97%. На основании чего был сделан вывод о оптимальности численности персонала действующей столовой.

Аналогичные мероприятия проводились еще в 10 кафе. В результате была сформирована следующая таблица (см.таблицу 4).

 Следует отметить, что предлагаемые нормы носят лишь рекомендательный характер. Это обусловлено тем, что принимаемое за основу среднемесячное значение выручки от реализации продукции собственного производства может существенно отличаться вследствие колебания уровня цен на продукты питания, размера прибыли заложенного в стоимости обеда и пр.

В целом же использованный аналитический подход при определении оптимальной численности персонала столовой дает вполне корректные результаты, что было подтверждено результатами нормирования.

2. Нормативный способ. Он основан на разработке нормативов времени на выполнение различных работ и предполагает проведение хронометражных исследований. Иными словами вам необходимо будет стоять рядом со своими работниками с секундомером, и замерять время, расходуемое ими на ту или иную операцию. Рассмотрение этого метода в действии проведем на примере деятельности небольшой фирмы, занимающейся производством химических растворов состоящих из нескольких компонентов и их розлив в пластмассовые бутылки.

Итак, нами был предложен и реализован следующий алгоритм определения технологически обоснованной штатной численности персонала на основе формирования схем расстановки персонала производящего продукцию и обслуживающего оборудование.

Для начала за основу была взята принципиальная схема производства, на которой технический персонал цеха отобразил фактическую расстановку своего персонала (см.рис. 5). При этом был отображен как персонал, производящий продукцию (рабочие места 1,2,4,5,6), так и обслуживающий оборудование (рабочее место 3). Для персонала занимающегося обслуживанием работающего оборудования (наладчики, слесари-ремонтники и пр.) был отображен маршрут обхода оборудования.

Далее технические специалисты в строгом соответствии с технологическим регламентом производственного процесса расписали пооперационно выполняемые функции на каждом рабочем месте (см. табл.5).

Затем были проведены хронометражные исследования каждой операции, результаты были занесены в таблицу 5. Необходимо отметить, что выполнение данных работ связано с большой трудоемкостью, хотя в конечном итоге это оправдывается высокой достоверностью и прозрачностью получаемых результатов.

На основе полученных данных был проведен следующий анализ. Расчетное время основной работы при 12 часовой рабочей смене составляет: 12 часов – 1 час (обеденный перерыв) – 8% (потери рабочего времени на личные надобности из расчета предоставления 10 минутного перерыва каждые 2 часа работы) = 10,12 часов или 607,2 мин.

При этом время фактически, затрачиваемое аппаратчиком подготовки сырья на выполнение основной работы 300,92 мин, что составляет лишь 49,6% (300,92 / 607,2) от расчетного времени основной работы. Аналогично по аппаратчику дозирования сырья, загруженность составляет всего 49,4% (299,7 / 607,2).

Учитывая это обстоятельство, а также то, что постоянное нахождение на рабочем месте данного персонала не обусловлено требованиями надежности работы оборудования было принято решение о совмещении данных рабочих мест. При этом из штатного расписания было выведено рабочее место аппаратчика подготовки сырья (4 штатных единицы при круглосуточной работе) и аппаратчика дозирования сырья (4 штатных единицы при круглосуточной работе), а введено рабочее место аппаратчика подготовки и дозирования сырья (4 штатных единицы при круглосуточной работе). При этом загруженность персонала в течение рабочей смены составила 98,9% (600,62 / 607,2), что достаточно близко к оптимальной.

Аналогичный анализ был проведен по остальным рабочим местам. В итоге было выявлено следующее:

  • фактическая загруженность наладчика оборудования в течение смены составляет 99,8% (606,18 / 607,2), что достаточно близко к оптимальной.
  • фактическая загруженность аппаратчика смешивания и аппаратчика дозирования готового продукта составляет соответственно 47,3% (286,93 / 607,2) и 49,6% (300,97 / 607,2), что далеко от оптимальной величины. Однако, учитывая требования надежности работы оборудования, согласно которых аппаратчик дозирования готового продукта должен постоянно находится на своем рабочем месте с целью обеспечения непрерывного контроля за режимами дозирования готового продукта. Учитывая это наличие двух данных рабочих мест было признано обоснованным. 
  • фактическая загруженность машиниста упаковочной машины составляет 100% (607,24 / 607,2), что по формальным признакам оптимально. Однако, при этом бывали случай когда персонала не успевал упаковывать готовый продукт. Это связано с тем, что скорость подачи готового продукта по транспортеру составляет 1,5 единицы в секунду, соответственно при норме времени на упаковку одной единицы равной 2-м секундам (0,034 х 60) скорость упаковки составляет 0,5 единицы с секунду. Соответственно для обеспечения непрерывной упаковки требуется наличие 3-х рабочих мест (1,5 / 0,5). В данном случае было принято решение о введении в штатное расписание дополнительного рабочего места машиниста упаковочной машины (4 штатных единицы при круглосуточной работе).

Таким образом, на основании проведенного анализа была сформирована новая схема расстановки персонала обслуживающего оборудование и обеспечивающего выпуск готовой продукции (см.рис.6). Далее на основании данной схемы были проведены следующие изменения штатного расписания (см. таблицу 6).

Таким образом, численность персонала была снижена на 8 штатных единиц без каких-либо негативных последствий для технологического процесса производства или его надежности. Предлагаемый подход был успешно апробирован на различных промышленных предприятиях и дал положительные результаты. Формирование предлагаемых схем дает возможность критически оценить и в конечном итоге сформировать технологически и экономически обоснованную штатную численность персонала и его расстановку.

Читать дальше Метод самонормирования

Автор: Мансуров Руслан Евгеньевич
Обучение
Статьи по темам

Бизнес Образование России

Все семинары, тренинги, курсы, новости, компании и бизнес-тренеры в области бизнес обучения

добавить на Яндекс

:продажа сплит систем в Москве: РусКлимат