Особенности управления или принципы мотивационного менеджмента в туристических фирмах | Отраслевые программы | Статьи | Бизнес Образование России

Статьи

12
 
Особенности управления или  принципы мотивационного менеджмента в туристических фирмах

Особенности управления или принципы мотивационного менеджмента в туристических фирмах


В небольшой компании, какими являются туристские фирмы, основной задачей руководителя является не столько контроль и руководство сотрудниками, сколько формирование команды единомышленников.

Отличительными чертами управления в небольшой туристкой фирме (до 20 человек) является интенсивное неформальное общение, отсутствие строгих регламентов бизнес-процессов и четкого определения обязанностей. А если они есть, то в силу сильной неформальной взаимосвязи между сотрудниками и руководителями зачастую плохо или совсем не контролируются. Основой этого является работа на взаимном доверии, взаимопонимании. Руководителю фирмы нужны люди, с которыми он мог бы посоветоваться, на кого он мог бы положиться полностью. Поэтому собственники туристских фирм стремятся привлечь людей, активных, самостоятельных, способных к инновационным идеям, к предприимчивости.

Особенности организации управления в туристских фирмах, приводящие к ошибкам в мотивации сотрудников (а чаще к демотивации):

 • Обычно руководителем, директором является собственник. Так как собственники, как правило, не считают нужным нанимать генерального директора, поскольку это дорогой работник. Многие полагают, что в маленькой фирме все управление способен осуществлять сам владелец.

• Часто сотрудники набираются из числа знакомых и родственников без учета их образования, деловых качеств и навыков в работе. Считается, что свой не предаст и не подведет. При этом не учитывается урон, наносимый некомпетентностью, а также сложности в отношениях, когда смешиваются деловые и родственные связи.

• Заработная плата сотрудников чаще всего строится по двум схемам: либо фиксированный оклад, либо агентское вознаграждение. Это объясняется или невозможностью, оценить реальный вклад каждого работника в результат деятельности фирмы, или нежеланием руководства платить достойную зарплату наемным работникам.

• Практически отсутствие разных форм планирования (краткосрочного, среднесрочного, долгосрочного). Не планируются продажи, нет четкого плана по платежам и движению денежных средств. Чаще каждый договор или услуга просчитываются по принципу «затраты—доход». Необходимая информация для расчета планов и рентабельности бизнеса отсутствует.

• Отсутствие у сотрудников и иногда даже у собственников достоверной информации о финансовой деятельности фирмы. Такое положение связывается с тем, что бухгалтерская информация не содержит необходимых достоверных данных (до бухгалтерии часть информации просто не доходит, а другая часть сознательно искажается в целях уменьшения налогов).

• Частая смена кадров из-за невозможности профессионального роста, недостаточной оплаты, неуверенности в стабильности фирмы. Это происходит по причине нежелания руководителей (собственников) обучать сотрудников, повышать их квалификацию (нередко из-за отношения к сотрудникам как к временным работникам).

• Спонтанная структура организации (как сложилось), отсутствие распределения обязанностей (чаще всего просто работа поручается тому, кто способен выполнить ее, несмотря на его загруженность).

• Утечка информации или желании наиболее продвинутых сотрудников совершать левые сделки (например, переводя клиентов в другие фирмы под более высокие комиссионные).

• Слабые позиции фирмы в конкурентной борьбе (например, на рынке туристических услуг появляются компания покрупнее, способные сделать тур более дешевым, а у фирмы нет даже ситуационных планов как на это реагировать). При этом фирма теряет постоянных клиентов.

• Внутренняя готовность собственника прекратить работу фирмы в любое время.

• Когда фирма развивается, то обычно не просчитываются этапы вложения денег и роста затрат. Часто фирма арендует большее помещение, затевает ремонт, закупает компьютеры и базы данных, увеличивает штат работников и все это без соотнесения с планов продаж и оборота. В результате возникает нехватка оборотных средств на заработную плату, рекламу, постоянные издержки. В худшем случае это приводит к разорению.

• Обычно небольшие туристские фирмы не ведут базы клиентов, не изучают запросы, которые поступали от клиентов, то есть не ведут статистику запросов клиентов, не анализируют изменение рынка. В результате — потеря возможных доходов. При этом собственник, который чаще всего и являются и директорами фирмы, работает с большой перегрузкой, в полной уверенности, что и любой сотрудник их фирмы должен работать с такой же самоотдачей.

И когда приходится признать, что это не так, встает острый вопрос – что же делать, как «заставить сотрудников работать»? Существует множество способов формирования мотивационной составляющей в небольшом коллективе. В то же время нет универсального стиля управления, одинаково подходящего для осуществления руководства разными людьми. Хороший руководитель небольшой фирмы — это прежде всего хороший психолог, который в может нужный момент изменять свой стиль управления. Повышению мотивации сотрудников всегда способствует создание организационного климата, где бы имелись возможности для самореализации каждого сотрудника. Это является залогом мотивационного управления.

Основные принципы мотивационного менеджмента  в применении к туристским фирмам:

• определить главное для каждой компании – цель существования и ориентировать людей эту конечную цель;

• учитывать индивидуальные особенности и способности своих сотрудников;

• обращать внимание на те стимулы, которые в наибольшей степени способствуют росту самоуважения работника и его желания добиться выполнения поставленной задачи;

• делать все возможное для проявления индивидуальности и компетентности сотрудников;

• определить стандарты работы (что значит хорошо/плохо выполненная задача);

• добиваться строжайшего соблюдения трудовой дисциплины;

• быть терпимее к ошибкам и промахам других;

• стараться демонстрировать своими действиями и отношением что вы «за» своих подчиненных, а не «против» них;

• продумать возможности для карьерного роста для самых ценных сотрудников, определить правила, по которым бы сотрудники повышались в должности и получали поощрение исключительно за их деловые заслуги;

• внедрять новые формы организации труда, стремясь максимизировать творческое взаимодействие между работниками;

• формулировать задачи четко, понятно и не забывать контролировать их выполнение;

• обучать и повышать квалификацию своих сотрудников;

• совершенствовать свой собственный управленческий и творческий потенциал.

Автор:
Обучение
Статьи по темам

Бизнес Образование России

Все семинары, тренинги, курсы, новости, компании и бизнес-тренеры в области бизнес обучения

добавить на Яндекс