Статьи

654
 

Агрессивный маркетинг


Как утверждает Йон Спэлстра, автор книги "Агрессивный маркетинг", вышедшей в этом году в издательстве "Питер", маленькие компании, для того чтобы выжить и не стать вечерней закуской для гигантов, должны навсегда забыть про вежливость и консерватизм в маркетинге. Вместо этого "малыши", а также все, кто мечтает резко увеличить свои доходы и рыночную долю, должны обратить свое внимание на "агрессивный маркетинг". "Несмотря на то, что агрессивный маркетинг несовместим с безопасностью, - пишет Спэлстра, - он может быть единственным, по-настоящему безопасным путем на рынок для небольших компаний. Гораздо опаснее может быть привычный ванильно-сахарный маркетинг, приносящий стабильные и безопасные 5% дохода" .

Как считает автор, который начинал как специалист по спортивному маркетингу в США, Испании и Японии, а потом стал президентом компании New Jersey Nets, увеличив ее доходы на 500%, чем консервативнее индустрия, тем больше возможностей сулит агрессивный маркетинг. "Рынок любит сумасшедших, - утверждает Спэлстра, - а если вы будете подражать лидерам, вы только добавите им авторитета и сделаете их сильнее".

Насколько опасным может быть маркетинг, не являющийся агрессивным, хорошо иллюстрирует, к примеру, такой факт. На каждую телевизионную рекламу, которую запускает небольшой американский фаст-фуд Burgervill в США, McDonald's отвечает 30 рекламными роликами, Burger King - 20, а Wendy's -15. Таким образом, всякий раз, когда Burgervill запускает свой рекламный ролик, его конкуренты отвечают 65 роликами.

В результате, деньги, потраченные на создание телерекламы (которые для Burgervill действительно были существенными), оказываются выброшенными на ветер.

Поэтому, по мнению автора книги, для того, чтобы реально увеличить свои доходы и заявить о себе на "фоне больших парней, у которых есть "ядерное оружие", нужна другая, агрессивная тактика. Например, такая тактика, какую применила в 90-х небольшая компьютерная компания American Online, которая решила отнять кусок рынка у таких гигантов индустрии как IBM, Sears, CompuServe и т.д. В то время как установка программного обеспечения у компаний-лидеров стоила , American Online решила раздать американцам бесплатно 250 млн. дискет, с помощью которых можно было бесплатно установить программное обеспечение и бесплатно подсоединиться к American Online на один месяц. Вся Америка оказалась буквально заваленной бесплатными "программными" дискетами American Online. Их можно было встретить как в качестве приложения к компьютерным журналам, так и в самых неожиданных местах: прикрепленными к пакетикам с арахисом в самолетах, вместе с замороженными бифштексами в супермаркетах, наконец, в почтовых ящиках. Как подсчитали в American Online, на каждые 100 розданных дискет у них появлялось 10 новых платных подписчиков. В результате, через год после " дискеточной" бомбардировки число платных подписчиков компании увеличилось с 300 тыс. до 23 млн человек, а ежемесячные доходы American Online составили $ 98 млн.

Подобную же агрессивную тактику, только не в борьбе с конкурентами, а для продвижения своей гениальной бизнес-идеи, применил в начале прошлого века Кинг Жиллет, основатель знаменитой корпорации Gillette Company. Однажды Кинг уронил в ванной свою опасную бритву, которая раскололась пополам и навела его на великолепную идею. Кинг склеил два куска, вследствие чего у его бритвы появилось два режущих края. Так на свет появился прототип знаменитой двухсторонней бритвы. Впрочем, изготовив первые экземпляры своей знаменитой бритвы, Кинг Жиллет обнаружил, что желающих ее купить очень мало. В первый год своего бизнеса Жиллет продал лишь пять "двойных" бритв. Тогда Кинг решился на нечто агрессивное с точки зрения маркетинга - он стал раздавать свои бритвы бесплатно в течение нескольких месяцев, а потом возобновил продажу своего изобретения. На следующий год он продал более двух миллионов своих "двойных" бритв.

Чтобы резко увеличить свои доходы и рыночную долю, нужно действовать резко и агрессивно, также как,например, американская компания Garden Burger, производящая заменители мяса, шарики из вареного риса, смешанные с овсяными зернами и яичным белком, на основе которых делались вегетарианские гамбургеры. Компания существовала тихо-мирно на своем рынке, пока не поняла, что обеспечить реальный рост продаж можно только, выйдя за пределы вегетарианской ниши и "заполучив" также и любителей мяса. Для того чтобы совершить этот геройский поступок, Garden Burger пришлось устроить "большой взрыв" . Компания приобрела всего лишь один тридцатисекундный рекламный ролик стоимостью в ,5 млн. и один его эфир в течение последней серии Seinfeld, популярного комедийного шоу, которое, по прогнозам специалистов, должно было собрать многомиллионную аудиторию зрителей. Если бы на такой шаг пошла какая-нибудь крупная компания, на это бы немногие обратили внимание. Но после того как небольшая, малоизвестная компания купила самые дорогие 30 секунд на американском телевидении, в СМИ началась шумиха. " Кто такие эти, Garden Burger?" - вопрошали американские газеты, журналы, радиостанции и Интернет-порталы. В результате "большим взрывом" стала не огромная аудитория зрителей телешоу, а маленькие размеры самой компании GardenBurger. В течение недели после показа последней серии Seinfeld американские СМИ упомянули о Garden Burger более 500 раз. Воспользовавшись поднятой СМИ шумихой, компания значительно расширила сеть дистрибуции, увеличив количество своих полок в супермаркетах и свое присутствие в ресторанах и фаст-фудах. Чтобы максимизировать эффект от "большого взрыва", Garden Burger на три месяца запустила новую роскошную телерекламу стоимостью млн, в которой был сделан акцент на актуальности продуктов с низким содержанием холестерина. В результате, через три месяца после "большого взрыва" и рекламной "бомбардировки" ежемесячные продажи Garden Burger выросли на 411%, а объем продаж за финансовый год вырос на 91%. Доля компании на рынке вегетарианских гамбургеров, на котором произошел настоящий бум, увеличилась с 34% до 56%.

В главе "Отличайтесь изо всех" автор рассказывает о пиве Samuel Adams и его создателе Джиме Кохе, основателе компании Boston Beer Company. Имея в своем распоряжении весьма ограниченный бюджет на рекламу и маркетинг, Samuel Adams смог подчеркнуть свою индивидуальность на фоне конкурентов просто в силу агрессивности своей тактики. Большие пивоваренные компании тратили целые состояния, пытаясь отстроиться от конкурентов, но все их рекламы, построенные по принципу охвата и частоты, сливались в одну неразличимую массу. Джим Кох решил идти другим путем. Он продавал свое пиво дороже Heineken на 15%, не выступал в качестве спонсора спортивных телепрограмм, предпочитая журнальную рекламу, которая рассказывала легенду о Самуэле Адамсе, пивоваре и патриоте. Кроме того, Джим Кох решил экспортировать свое пиво в Германию вовсе не потому, что это было выгодно. Просто Кох хотел заявить в своей рекламе, что Samuel Adams - это единственный сорт американского пива, экспортирующийся в Германию. При этом Джим Кох расхваливал мелкое производство, заявляя, что он варит в год столько пива, сколько крупные импортеры за три месяца. "Мы тратим много времени на то, чтобы правильно, тщательно и с большим искусством приготовить свое пиво, чем наши "массовые" конкуренты", - заявлял Джим Кох в рекламных роликах своего пива. Хотя при этом ни слова не говорилось о том, что Boston Beer Company могла бы больше делать пива Samuel Adams, если бы объем продаж был больше. Таким образом, только за счет агрессивной тактики Джим Кох, не обладая выдающимся продуктом и большим бюджетом, смог великолепно выделить Samuel Adams на фоне более богатых конкурентов.

Естественно, в "агрессивных" компаниях должны быть и агрессивные сотрудники. Как утверждает Йон Спэлстра, если вы хотите добиться чудесных результатов, вы должны сделать своих работников агрессивными, способными рождать самые невероятные идеи. Для этого на рабочем месте нужно создать определенную атмосферу. При этом речь не идет о высокой зарплате, великолепной медицинской страховке и бесплатной парковке. Список приоритетов любой компании, по мнению автора, должен выглядеть так: сотрудники, клиенты, акционеры, а не наоборот. При такой последовательности приоритетов счастливыми будут все. " Если вы вдохновляете своих сотрудников, - пишет Спэлстра, - позволяете им реализовывать свои агрессивные идеи, они будут работать с большим прилежанием, проявлять большую смекалку на рабочем месте, предлагать неординарные идеи, которые принесут положительные результаты, заботиться о клиентах так, будто те - богатая умирающая тетушка, еще не составившая окончательного варианта своего завещания. В конце концов, работники не покинут компанию, потому что работа в ней будет приносить им удовольствие. Если работники будут относиться к своей работе с энтузиазмом, то начнут лучше понимать потребности клиентов. Клиенты будут любить компанию, в которой такие счастливые сотрудники, рассказывать о ней своим друзьям, покупать больше, приводить новых покупателей. Акционеры будут довольны ростом объема продаж и доходов, тем, что сотрудники думают о том, как лучше выполнять свою работу, наслаждаться ростом стоимости акций, радоваться тем инвестициям, которые они сделали. Акционеры начинают улыбаться, смеяться и благодарить счастливые звезды, хранящие эту прекрасную компанию" .

На должности президента компании New Jersey Nets Йон Спэлстра сделал немало для того, чтобы сформировать лояльность своих сотрудников к рабочему месту. Например, компания New Jersey Nets оплачивает вечернее обучение своих сотрудников в любой сфере, а не только имеющей непосредственное отношение к бизнесу. Таким образом, сотрудники компании могут за ее счет брать уроки вокала, гольфа, обучаться садоводству, металлургии, бухгалтерскому учету или астрофизике, заниматься в спортзале и т.д. Всем, кто проработал в компании три года, предлагается дополнительный шестинедельный оплачиваемый академический отпуск. Кроме того, компания New Jersey Nets оказывает своим сотрудникам помощь в устройстве на новую работу, что звучит парадоксально, но вполне в духе "агрессивных" компаний. Компания проводит переговоры с потенциальными работодателями для того, чтобы их сотрудники ушли действительно на более высокооплачиваемую работу и на хорошую должность". Мы хотим, чтобы на новом месте работы, вы получали гораздо больше денег и выполняли намного более престижную работу, чем у нас. Мы не хотим терять вас, но мы знаем, что у вас есть свои карьерные интересы", - говорят сотрудникам в компании New Jersey Nets.

Как жаль, что у нас практически нет компаний, похожих на New Jersey Nets.

Автор:
Обучение
Статьи по темам

Бизнес Образование России

Все семинары, тренинги, курсы, новости, компании и бизнес-тренеры в области бизнес обучения

добавить на Яндекс