Как спрогнозировать доходы в бизнесе? | Новости учебных центров | Бизнес Образование России

Как спрогнозировать доходы в бизнесе?

Как спрогнозировать доходы в бизнесе?

Опубликовано 25 сентября 2012 г.

Годовой план начинаем строить за полтора-два месяца до начала финансового года компании. Если финансовый год совпадает с календарным, тогда идеальное время для начала работы над годовым планом, это начало, либо середина ноября.

Кто, где и когда это делает.

Так как построение годового плана является важной (одной из самых важных) задач, то не стоит делать план, вперемешку с срочными делами, в рабочее время, и на рабочем месте. В идеале, план делается в течении 3—4 выездных сессий, когда собираются все ключевые люди компании, а между сессиями, каждый из участников, делает расчеты, прогнозы и анализы, которые потом обсуждаются вместе. Еще раз подчеркиваю, что в процесс необходимо включит и других участников бизнес процессов, от производителя, до потребителя (конечного пользователя). Значит, серьезно задумайтесь и над тем, чтобы представителей производителей, дилеров и клиентов, брать с собой на такие выездные сессии.

2 мифа:


1. Миф: Есть формула, правильная и универсальная, которая говорит о том, как определить годовой план.


    Правда: если у вас 56% рынка, либо 5,6% рынка, либо 0,56% рынка, разве вы можете сказать, что хотите рост в 25%, потому что «рынок растет 20%, а мы хотим его немного опережать»? Если вы на рынке 20 лет, и уже работаете с 95% нужных вам клиентов, тогда для вас работают (практически) только 2 из 4 полей матрицы Ансоффа. Если вы недавно появились на рынке, вы еще не знаете всех ваших потенциальных клиентов (в т.ч. и лучших), и вы обязаны планировать рост во всех 4 полях матрицы Ансоффа. Короче: только вы должны сделать свой план, и при этом можете копировать подходы и принципы, но не цифры и алгоритмы.


2.   Миф: план должен быть реальным!


    Правда: если вам план кажется реальным в январе, он заведомо заниженный! Вы не обязаны понимать, как сделать 100% плана, а если понимаете как сделать 50%, это близко к оптимуму. Дальше, если вы директор, предприниматель, вы должны понимать, что важнее решит, что что-то надо сделать, чем понимать, как это сделать. Не лезьте в работу менеджеров, вы — директор. Вначале есть идея. Эта идея помогает вам, настроит внутренний приемник на нужную частоту, и получать сверху нужные сигналы. От цифры, которую вы написали в плане, зависит, куда вы смотрите. Если у меня пекарня, и я хочу продавать 3.000 булок хлеба в день, я думаю о том, сколько людей живет вокруг меня, либо проходит мимо моей пекарни. Я думаю о том, сколько у меня конкурентов, какая у них цена, качество, специализируются ли на чем-то определенном. Я думаю о том, когда мои соседи возвращаются с работы, и смогу ли я именно в это время предложить им горячий (или хотя бы теплый) хлеб. Но, если я хочу продавать 300 000 булок хлеба в день, тогда меня будут интересовать такие вещи:



  •         могу ли я печь хлеб с символикой футбольных команд, и как организовать логистику, чтобы все фанаты Спартака, ЦСКА, Динамо, его получили;

  •         могу ли я сделать марку хлеба «30 +» и позиционировать его, как лучший хлеб для периода жары? А как на счет «20 -»?

  •         а не хотели бы 200 000 людей, такой-то национальности, проживающих в Москве, есть хлеб, к которому привыкли на родине. Каждый день или по праздникам?


Можно продолжать, но идея понятна. Зачем вам интересоваться федеральными программами, либо олимпиадой в Сочи, если вы хотите «как в прошлом году, и немного больше». А, если хотите вырасти в 100 раз, вы понимаете, что надо менять масштабы и правила игры.

Рациональная составляющая.

Если я скажу, что план (пока он на бумаге) надо проверить по всем сечениям, этого хватает. Если я детально буду писать о том, как это сделать, это поменяет концепцию статьи. Поэтому, давайте, коротко перечислим, как проверит то, что ваш факт через год будет совпадать с вашим планом. Кстати, лучше быть оптимистом и ошибаться, чем пессимистом, и не ошибаться. Планируйте исходя из максимизации факта 2011 года, а не из минимизации разницы, между планом и фактом.

Заключение.

Будьте дерзкими, смелыми, вы можете сделать любую цифру в 2013 году, при условии, что сами не смеетесь, когда ее произносите. Директор, это носитель вируса счастья и победы, а успех вашей компании зависит от количества сотрудников, зараженных вашим вирусом. Будьте терпеливы, так как в первое время все, что вы услышите, это шепот за спиной «что-то он не то съел». Все будут надеяться, что это оговорка, потом поймут, что к оговорке добавилась опечатка, потом первые замы и помы будут делать вид, что поверили, а ближе к марту, не то, что привыкнут, а все будут думать, что план демократично принимали вместе.

Автор — Радмило М. Лукич

Бизнес Образование России

Все семинары, тренинги, курсы, новости, компании и бизнес-тренеры в области бизнес обучения

добавить на Яндекс